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리더십의 성공? 리더십의 실패에서 찾자

“행복하게 사는 가정은 이유가 대부분 닮았지만 불행하게 사는 가정은 이유가 다 제 각각이다”

너무나 잘 알려진 톨스토이의 안나 카레리나 첫 문장이다. 곱씹어 보면 볼수록 절로 고개가 끄덕여진다. 톨스토이의 힘을 빌려 리더십을 이야기해보면 “실패하는 리더십은 이유가 대부분 닮았지만 성공하는 리더십은 이유가 다 제 각각이다.”라고 해도 과언이 아닐 것이다. 이는 리더십의 성공을 가져온 요인들을 몇 가지로 특정하기 어렵다는 것을 의미한다.

초기 리더십에 대한 연구는 주로 성공한 리더들의 특별한 능력, 즉 특성(trait)이 무엇인지를 밝혀내고자 하는 것에 중점을 두고 이루어졌다. 주로 리더의 성격, 학력, 지능 등은 물론, 성별이나 신체조건 등에 이르기까지 성공한 리더들이 지닌 개인적인 다양한 특성들을 도출해내기도 했다. 물론 지금까지도 이와 같은 연구들이 수행되고는 있지만 유의한 차이가 나는 특성을 발견하기 어렵다는 한계를 지니고 있다.
[이미지 출처: rawpixel]
이와 같은 한계를 극복하고자 리더십의 성공요인을 리더의 특징에서 리더의 행동(behavior) 및 리더가 처한 상황(situation)에서 찾으려는 시도들이 있어왔다. 그리고 이로 인해 상당 부분 효과적이고 납득할만한 결과가 도출되기도 했다.

리더십 성공요인을 찾는데 있어 리더의 특성이 아니라 리더의 행동이나 리더가 처한 상황으로 전환하였다는 것은 성공적인 리더가 선천적으로 태어나는 것이 아니라 후천적으로 육성된다는 것에 대해 공감대가 형성되고 이를 받아들인다는 것을 의미한다.

그래서 오늘날 CEO를 비롯한 조직구성원, 군인, 부모, 학생 등 다양한 사람들을 대상으로 이루어지고 있는 각종 리더십 교육과정이나 프로그램들은 대부분 이러한 관점에서 개발되고 있다.

그러나 성공하는 리더가 어떤 행동을 하는지 혹은 특정 상황에서 어떻게 대응하는지와 같은 접근 역시 리더의 특성과 마찬가지로 경우의 수가 너무 많다. 더군다나 공통적으로 도출된 리더의 행동이라고 할지라도 각각의 리더가 처한 환경이나 여러 가지 상황적 변수로 인해 이를 일반화하기에는 어려움이 있다.

그런데 이를 반대편의 관점에서 바라보면 리더십의 성공을 보다 쉽게 찾을 수도 있다. 즉 리더십의 실패를 가져온 요인들을 찾아보고 리더 혹은 리더 후보들이 같은 실수를 하지 않도록 하는 것이다.

리더십의 성공요인은 개인이 처한 환경이나 상황에 따라 다양하지만 리더십의 실패요인은 상대적으로 다양성이 덜하다. 그만큼 리더십 실패요인은 다양한 조직이나 상황 등에서의 교집합 영역이 크다는 것이다. 리더십 실패요인 중 하나를 예로 들면 자신의 욕구나 본능을 이겨내지 못한 리더는 실패했다는 것이다.
[이미지 출처: rawpixel]
생명에 대한 욕구는 물론, 명예에 대한 욕구, 돈이나 물질에 대한 욕구 혹은 심리적이거나 신체적인 본능 등에 따라 생각하고 움직인 리더들은 동서고금을 막론하고 그 리더가 처한 상황이나 환경에 관계없이 하나같이 그 끝이 좋지 않았다는 점이 이를 증명해준다. 리더 자신뿐만 아니라 그 조직까지도.

이렇게 접근해보면 리더십의 성공을 위해서는 역설적으로 리더십 실패요인을 찾는 것이 보다 효과적이라고 볼 수 있다. 리더십 실패요인들은 성공요인에 비해 변수가 적어 상대적으로 일반화하기가 용이하고 다루어야 할 내용들도 명쾌한 면이 있다.

따라서 효율적이고 효과적인 리더십 개발 및 교육을 하고자 한다면 리더십 실패요인을 찾고 이를 공통적으로 다루어야 할 일종의 기본과정으로 접근해 볼 필요가 있다. 아울러 교육대상이나 조직 혹은 업(業) 등과 관련된 리더십은 상황과 수준에 맞는 개별적인 심화과정으로 전개해보는 시도도 해 봄직하다.

리더십에 대한 끊임없는 관심 그리고 리더십 개발에 대한 수많은 투자와 시도는 리더십의 성공이 리더 개인의 성공을 넘어 조직과 사회의 성공, 더 나아가서는 인류의 성공으로 이어지기 때문이다.

따라서 리더십은 리더만 관심을 가져야 하는 것이 아니라 모두의 관심이 집중되어야 한다. 그리고 리더십의 최선을 추구하는 것과 마찬가지로 리더십의 최악을 회피하는 접근도 이루어져야 한다.

이런 측면에서 찾아낸 리더십 실패요인들은 리더십 성공을 위한 일종의 안전장치와도 같은 역할을 할 수 있을 것이다. 그러니 주변에서 리더십 실패요인이 보이면 혀끝을 차고 등 돌릴 일이 아니라 이를 타산지석으로 삼아 하나의 교훈(lesson learned)으로 축적하고 이를 제거해나가는 노력을 기울여야 하겠다.

리더십의 성공을 위해 필요한 요인들을 찾아 하나하나 추가하는 것만큼 리더십의 실패를 가져오는 요인들을 찾아 하나하나 없애는 것도 리더십을 발휘하는데 큰 영향을 미치기 때문이다.

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리더십의 성공적인 사례와 성공요인 분석

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2013.05.01

9페이지

리더십의 성공적인 사례와 성공요인 분석

리더십의 성공적인 사례와

성공요인 분석

목 차

1. 서론 2p

2. 이론적 배경

①. 리더십의 정의 2-3p

②. 리더십의 종류 3-5p

3. 본론 5-7p

4. 결론 7p

참고문헌 8p

1. 서론

리더라고 하는 것은 다른 사람을 리드하는 것, 즉, 다른 사람들을 이끄는 사람을 말한다. 예를 들어 회사의 사장, 학교에서는 총장, 학급에서는 반장이 리더라고 할 수 있다. 리더가 필요한 이유는 어떤 단체를 이끄는 사람이 있으면, 질서라는 것이 잡히기 때문이죠. 리더가 있음으로 인해 그 단체는 활성화되고 일을 좀 더 잘 처리 할 수 있는 능력이 생기는 것입니다.

즉 리더는 그가 속해있는 조직의 특성을 만드는 결정적인 사람이고, 그 조직의 목표에 도달하는데 매우 중요한 변수가 된다.

우리사회에는 수많은 조직이 존재하고 있으며 조직을 효과적이고 성공적으로 이끌기 위해서는 리더의 효율적인 리더십이 뒷받침 되어야 한다.

또 리더십은 성공적인 인간관계 형성에도 중요한 요소 중 하나라고 볼 수 있다.

만약 어떤 조직의 리더가 항상 기운이 없어 보이고 의기소침해 있다면 그가 속해있는 조직의 분위기도 다운되어 있을 것이며 그 조직의 구성원들은 리더를 좋지 않게 볼 수 있다.

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리더십의 성공적인 사례와

성공요인 분석

목 차

1. 서론 2p

2. 이론적 배경

①. 리더십의 정의 2-3p

②. 리더십의 종류 3-5p

3. 본론 5-7p

4. 결론 7p

참고문헌 8p

1. 서론

리더라고 하는 것은 다른 사람을 리드하는 것, 즉, 다른 사람들을 이끄는 사람을 말한다. 예를 들어 회사의 사장, 학교에서는 총장, 학급에서는 반장이 리더라고 할 수 있다. 리더가 필요한 이유는 어떤 단체를 이끄는 사람이 있으면, 질서라는 …

리더십의 성공적인 사례와

성공요인 분석

목 차

1. 서론 2p

2. 이론적 배경

①. 리더십의 정의 2-3p

②. 리더십의 종류 3-5p

3. 본론 5-7p

4. 결론 7p

참고문헌 8p

1. 서론

리더라고 하는 것은 다른 사람을 리드하는 것, 즉, 다른 사람들을 이끄는 사람을 말한다. 예를 들어 회사의 사장, 학교에서는 총장, 학급에서는 반장이 리더라고 할 수 있다. 리더가 필요한 이유는 어떤 단체를 이끄는 사람이 있으면, 질서라는 것이 잡히기 때문이죠. 리더가 있음으로 인해 그 단체는 활성화되고 일을 좀 더 잘 처리 할 수 있는 능력이 생기는 것입니다.

즉 리더는 그가 속해있는 조직의 특성을 만드는 결정적인 사람이고, 그 조직의 목표에 도달하는데 매우 중요한 변수가 된다.

우리사회에는 수많은 조직이 존재하고 있으며 조직을 효과적이고 성공적으로 이끌기 위해서는 리더의 효율적인 리더십이 뒷받침 되어야 한다.

또 리더십은 성공적인 인간관계 형성에도 중요한 요소 중 하나라고 볼 수 있다.

만약 어떤 조직의 리더가 항상 기운이 없어 보이고 의기소침해 있다면 그가 속해있는 조직의 분위기도 다운되어 있을 것이며 그 조직의 구성원들은 리더를 좋지 않게 볼 수 있다.

이와 같이 리더십은 조직의 특성과 성격을 좌우하고 더 나아가서는 조직의 업무수행능력에 까지 영향을 미칠 수 있을 만큼 중요하고 조직의 구성원들과 좋은 인간관계를 맺기 위해 중요한 요소 중 하나라고 볼 수 있다.

이제부터 이러한 리더십의 정의…(생략)

및 종류, 성공적인 리더십의 사례를 찾아서 그 성공요인을 분석해 보려고 한다.

2. 이론적 배경

①. 리더십의 정의

리더십이란 단어는 우리말로는 ‘지도력’ 또는 ‘지도자 정신’에 해당된다고 볼 수 있다. 그러나 리더십에 관한 정의는 많은 학자들에 의해서 매우 다양하게 정의 되고 있는데 그 예로는

-Hemphill and Coons – 집단의 활동을 고유한 하나의 목표로 집중시키려는 개인의 행동

-Kotter – 바람직한 목표를 성취시키기 위하여 다른 사람들을 동기부여하고 지휘하여 영향력을 행사하는 능력

– Koorrtz – 사람들로 하여금 공동목표를 달성하는데 따라오게 영향력을 행사 하는 것

– Stogdill – 목표설정과 목표달성을 지향하도록 집단행위에 영향력을 행사하는 과정

-Peter Koestenboum: 진정한 성품과 역량을 갖추어 어떠한 상황에서도 일이 되도록 기회를 찾고 업무가 완결되게 하고, 성과를 창출하는 불굴의 열정

-하버드대학 케네디 스쿨: 리더십이란 도전적인 기회 속에서 비전을 명확히 세워, 현실을 돌파해 나가기 위해 조직과 사회를 동원하는 활동이다. 이러한 리더십은 학습에 의해 육성된다.

등이 있다.

이런 리더십에 관한 학자들의 다양한 정의를 종합해 보면, 그 집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 구성원이 자발적으로 집단 활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력이라고 볼 수 있다.

②리더십의 종류

리더십의 다양한 정의만큼이나 리더십에는 다양한 종류가 있다.

리더십의 종류로는

-독재자형 리더십

독재자형 리더십의 특징은 일반적으로 집단의 규칙 하에 지배자로 군림하기 위해 질문을 금지 시키고 실수를 용납하지 않으며 핵심 정보들은 혼자 유지하려고 애를 쓰는 경향이 있으면서도, 그의 권위에 대한 도전이나 반항 없이 순응 하도록 요구하면서, 개개인에게 주어진 업무만을 묵묵히 수행할 것을 기대하는 유형의 리더십이다.

-변혁적 리더십

변혁적 리더십은 추종자들이 개인의 이해를 버리고 조직 전체의 이익을 위해서 전력하도록 유도하며 그들의 고차원적 욕구인 자아실현이 발현 되도록 노력하는 것이다. 변혁적 리더십은 부하의 의식구조, 가치체계, 신념, 욕구 등을 변화시켜 더 높은 목적을 성취할 수 있는 새로운 기회를 창출하도록 하는 진취적인 리더십으로서 조직구성원들의 태도나 가치관, 공유과정을 변화시키고 조직의 사명이나 목표, 전략을 위한 조직구성원들의 몰입을 추구하는데 초점을 두고 있다.

-거래적 리더십

거래적 리더십의 기초는 리더와 구성원 사이의 과정에 대한 처리와 교환이다. 거래적 리더는 구성원들의 필요와 욕구를 깨닫고 회의 주제를 바꾸거나 어떤 의무를 수행함으로써 어떻게 그들의 필요와 욕구를 충족시켜줄 지 분명하게 한다. 그래서 구성원들은 업무 능력에 대한 보상을 받는 반면, 리더들은 일의 완성으로 이익을 얻는다.

-카리스마 리더십

카리스마적 리더십이란 추종자들이 영웅적이거나 비범한 리더십 능력으로 간주하고 있는 행동들을 말한다. 최근의 카리스마 이론에 의하면 전통적인 카리스마 이론인 유전적이고 성격적인 리더의 특성보다는 리더가 어떤 독특하고 위대한 특징을 타고나면서부터 가지고 있다는 부하들의 지각에 근거하여 정의되고 카리스마 리더들은 거대한 개인적인 위험을 감수하는 것을 주저하지 않음으로써 구성원들의 신뢰를 얻는다. 그들 스스로를 선위에 올려놓음으로써 비전에 대한 열정적인 의식 고취자로서 카리스마 리더임을 확인시킨다.

-서번트리더십

서번트리더십이란 부하와의 관계 관리를 중시하는 것으로 부하를 가장 중요한 재원으로 보고 부하에게 리더의 모든 경험과 전문 지식을 제공하면

서 부하를 굉장히 중요하게 평가하고 어떤 면에서는 극진하게 모시는 리더십을 말한다고 볼 수 있다.

등이 있다.

리더십의 정의만큼이나 다양한 리더십의 종류가 있는데 이제부터 삼성전자의 이건희 회장의 리더십과 그의 성공요인을 분석해 보도록 하겠다.

3. 본론

삼성 이건희 회장은 최근 영국 파이낸셜 타임즈가 선정하는 ‘가장 존경받는 기업가’ 리스트에 올랐다. 2002년 파이낸셜 타임즈는 삼성전자가 소니를 앞질렀다고 대대적으로 보도 할 만큼 세계 속의 삼성으로 거듭나고 있는데. 이와 같은 성공 뒤에는 이건희 회장이 있다.

이건희 회장은 1942년 경상남도 의령에서 삼성그룹 창업자인 이병철의 셋째 아들로 태어났다. 서울대학교 사범대학 부속고등학교를 거쳐 1965년 3월 일본 와세다대학교 상과대학을 졸업하고 1966년 9월 미국조지워싱턴대학교 경영대학원에서 MBA과정을 수료한 뒤, 1966년 9월 귀국해 삼성그룹 경영 일선에 참여했다.

이건희 회장은 1987년 12월 삼성그룹 회장이 되었는데 회장이 된 이듬해에 제2창업을 선언하고, 인간중심기술중시자율경영사회공헌을 경영의 축으로 삼아 세계 초일류 기업으로의 도약을 그룹의 21세기 비전으로 정하였다. 1993년 6월 위로부터의 적극적인 혁신을 시작하여, 모든 직원에게 `가족만 빼고는 모든 것을 바꾸라`고 요구했다. 그는 이러한 `신경영`을 통해 획기적인 경영혁신을 추진해 나갔다.

이건희 회장의은 비전을 가진 리더 , 인재경영을 실천하는 리더, 핵심역량을 강조한 리더다.

-비전을가진 리더

이건희 회장은 한마디로 표현하자면 자신의 비전을 제시할 줄 아는 리더이다. 즉, 그는 자신의 생각을 간단명료하면서도 이해하기 쉽게 전달하는 능력을 가지고 있는 것 같다. 예를 들어 1993년 프랑크푸르트 선언에서 “마누라와 자식을 빼고는 다 바꾸라” 라는 말과 최근 인재 채용과 관련하여 “앞으로 만명을 먹여 살릴 수 있는 인재를 모셔오라”고 말하는 등 개혁과 인재관을 한 마디로 표현하여 최고 경영진부터 말단직원까지 정확히 이건희 회장의 지시사항을 이해하도록 하는 능력을 가지고 있다.

이건희 회장의 개혁사업은 프랑크푸르트 선언을 기점으로 시작되었는데 이러한 개혁사업이 진가를 발휘한 것은 IMF위기 상황이다. 그당시 이건희 회장은 양적 생산위주의 기업문화를 “질경영”으로 바꾸기 위해 신경영추진본부를 만들고 당시 65개에 달하던 계열사를 45계로 축소하고, 총 236개의 사업을 정리 했으며, 매각과 분사를 통해 당시 인력의 35%나 되는 인력을 감축하였다. IMF이후 삼성그룹은 2000년 한해에만 15조원을 의 이익을 남겼다.

-인재경영을 실천하는 리더

삼성의 인재경영은 설립자인 이병철 선대 회장때부터 전해내려오는 중요한 가치이다. 그가 즐겨 사용했다는 말은 “의심이 가는 사람은 고용하지 말고, 일단 고용하였으면 믿고 맡기라”는 뜻의 “議人勿用用人物議”라는 말이었다.

이런 인재경영 철학은 이건희 회장에게도 나타나는데, 이건희 회장이 스탠포드대학에서 박사학위를 받고 당시 IBM연구원으로 있던 진대제 박사를 스카우트하여 지금의 전설 같은 이야기된 16메가 반도체 개발에 공신이 되도록 하였다. 최근에는 “앞으로 직원 만명을 먹여 살릴 수 있는 인재를 모셔오라”는 특명과 함께 우수한 인재채용이 사장들의 인사고과에 반영되도록 하여 인재채용에 심혈을 기울이도록 만들었다. 그후 핵심인력을 확보하기 위해 각 게열사 사장들은 외국으로 우수한 인재를 모시러 출장 가는 일이 잦아졌다.

이건희 회장의 용인술은 비록 삼성을 나간 임직원이라 하더라고 필요하면 다시 채용하여 활용한다는 것이다. 이는 이병철 전회장의 용인술과는 다른데 예를 들어보면 윤종용 부회장은 현대전자롤 옮겼다가 다시 필립스를 거쳐 삼성전자로 되돌아온 케이스 이다.

-핵심역량을 강조한 리더

삼성그룹에서는 핵심역량이라는 말보다 ‘업’이라는 말을 더 좋아 한다. 업이라는 말은 기업의 핵심역량을 나타내는 말이라고 볼수 있다. 예컨대, 이건희 회장은 호텔업의 특징이 무엇이냐는 질문에 대부분 서비스업이라고 대답 하는 것을 보고 호텔업은 부동산업이라고 했다. 이 말은 맥도날드가 자기 회사의 핵심역량이 부동산업이라고 한 것과 일맥상통한다. 여기서 말하는 업의 개념을 정확히 이해하고 사업을 해야 전략적 방향이 흐트러지지 않는다. 다라서 삼성에서는 업의 개념을 강조하고 또 강조한다는 것이다.

이건의 회장은 반도체업은 시간산업, 시계는 패션산업, 가전은 조립양산업, 그리고 카드업은 술장사와 같다고 하였다. 반도체사업은 얼마나 빨리 경쟁사보다 새로운 기술을 개발하여 신제품을 출시하느냐 하는 것이 생명처럼 여겨지고 있다. 업의 개념을 명확히 정의하는 것은 사업의 방향과 자원투입을 어떻게 할 것 인가 하는 것과 밀접한 관련이 있기 때문에 더욱 종요하다.

지난 1993년 신경영을 선언한 이후 삼성그룹은 10년만에 더 이상 내수시장에 만족하는 국내 기업이 아닌 세계적인 기업집단으로 발돋움 하였다.

4. 결론

이건희 회장은 A급을 뛰어넘는 한사람이 직원 만명을 먹여 살릴수 있는 S급 인재들의 확보에 주력하고 어떠한 환경에서도 지속 성장이 가능한 경영 체질 확보 세계1등 제품과 서비스 경쟁력확보 새로운 성장 엔진으로 신수종 사업 발굴 및 육성 정도,투명 경영을 통화 사회 친화적 기업 이미지 브랜드 가치 제고등 4대 핵심 전략을 선포하고 남과 다르게 남의 말에 잘 경청하는 자세를 가지고 있다. 이건희 회장의 경영스타일은 보이지 않는 카리스마 인데 이러한 이건희 회장의 계열사 CEO들을 최고의 성과가 나오도록 잘 활용한 용병술 같은 인재를 적재적소에 기용하는 능력이 참 대단하다고 생각했다. 이러한 이건희 회장을 롤모델로 삼아 앞으로 더욱더 열심히 최선을 다해야 겠다.

참고 문헌 및 웹사이트

이건희 개혁 10년 김성홍 저 김영사

http://blog.naver.com/djdebbang/8xxxxxxxxxxx

http://leader.ktf.com/Morgue/Knowledge/View.aspxsearchCol=&searchKey=&searchCategoryCode=003000&pageSize=10&page=85&knowSeqNum=31938

http://blog.naver.com/metoogi82Redirect=Log&logNo=140057948095

http://kin.naver.com/qna/detail.nhnd1id=4&dirId=410&docId=30783422&qb=7J206rG07Z2sIOumrOuNlOyLrQ&enc=utf8§ion=kin&rank=4&sort=0&spq=0&pid=gsUT4soi5TVssva94Mssss487630&sid=TAXCDlqRBUwAAHa4cV0

http://blog.naver.com/speech119Redirect=Log&logNo=140013933221

http://blog.naver.com/klcblogRedirect=Log&logNo=90041059547

http://blog.naver.com/syhahmRedirect=Log&logNo=90076144755

http://blog.naver.com/choibrianRedirect=Log&logNo=120024103379

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